但是■■■光说不练喊口号是不行的。
这方面■■■华为也是大手笔■■■我记得15年前甚至更前■■■华为大量招聘名校的毕业生■■■当时应届毕业生开出的月薪就是7000❤8000元■■■要知道当时北上广的房价还没过万。
所以■■■华为的招聘摊位永远都是人最多的■■■道理很朴素■■■因为收入高。
人才招聘进来■■■要想拿到这样的高薪■■■当然要付出相应的对价■■■就是符合华为要求的“奋斗”■■■华为认为：企业就是要发展一批狼■■■企业扩张的三个必备要素■■■也就是狼的三大特性：1❤敏略的嗅觉；2❤不屈不挠❤奋不顾身的进攻精神；3❤群体奋斗。
人才招聘进来■■■接下来就是培养和人才保留等问题。
这方面任正非的观点是：一个企业的经营机制■■■说到底是一种利益驱动机制。
企业的价值分配系统必须合理■■■价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理■■■而价值评价系统要合理■■■价值评价的原则以及企业的价值观系统❤文化系统必须是积极的■■■蓬勃向上的。
任正非的厉害之处■■■我再次强调下■■■华为不是光谈口号的。
很多公司从来都是只谈口号■■■不谈执行的。
尤其我接下来要谈到的“价值评价的导向和原则”■■■也就是“分钱”的标准问题。
这个事情如果做不好■■■队伍肯定是带不好■■■即使短期带好了■■■时间也不会长。
我们要以提高客户满意度为目标■■■建立以责任结果为导向的价值评价体系■■■而不再以能力为导向。
企业是功利性组织■■■我们必须拿出让客户满意的商品。
因此整个华为公司的价值评价体系■■■包括对中高级干部的评价都要倒回来重新描述■■■一定要实行以责任结果为导向。
任正非在1998年如此说■■■这也成为华为“价值评价”的责任结果导向原则。
这其实就是德鲁克提出的“成果管理”■■■用结果说话。
这样的方法论■■■直到现在诸多企业也只是在口号上■■■虽然理念可能大家都知道■■■但是并不会真正落到。
问题是■■■如果这个问题解决方法■■■怎么可能真正地分好钱呢?这套东西是分好钱的前提。
一切不以结果说话的考核体系■■■都有大锅饭的嫌疑。
接下来■■■谈具体指标的问题。
在任正非看来：考核要关注销售收入❤利润❤现金流■■■三足鼎立。
光有名义利润是不行的■■■没有现金流如同没米下锅■■■几天等不到米运来就已经饿死了。
所以■■■不要认为一个好的考核体系一定复杂的■■■其实大道至简。
最核心的东西是不复杂的■■■也不需要很高深的理论■■■很多时候就是常识。
接下来■■■我再抛出一个问题■■■那么唯结果导向■■■是不是能力❤学历等不重要了呢？这个是可以通过体系设计■■■在基本薪酬定位上进行区分■■■这样的理念在一些大型公司基本上都已经得到体现。
通过考核体现出责任结果导向的理念■■■通过奖金分配落地考核结果。
通过BU（经营单元）奖金激励分配机制达到激活组织■■■促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距■■■激活员工■■■牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目■■■一旦取得成功就应及时予以激励。
以客户为中心■■■以奋斗者为本以客户为中心■■■以奋斗者为本■■■长期艰苦奋斗■■■这是我们二十多年悟出的道理■■■是华为文化的真实体现。
企业要活下去■■■就必须要有利润。